创强之后,做个创新型校长

我校的教育在风雨中发展，在泥泞中前行，终于在2003年迎来了阶段性的胜利——实现了教育基础设施的改造、黑龙江省省控辍工作现场会的召开，这一成果来之不易，它浸润了广大教职员工的心血。创强之后，学校管理工作更要与时俱进，不断创新，这样才能吻合全国教育万马奔腾、你追我赶的格局。随着当今教育改革步伐的不断加快，学校内部管理体制改革面临着严重的挑战。作为一校之魂的校长此时此刻应该充分意识到学校管理在创新中的特殊使命，充分发挥自己在学校管理中的中坚与示范作用，以政策为导向，以提高教育质量为目的，把创新与创效统一起来，确立符合素质教育要求的学校管理创新目标。本文仅从管理理念、管理方法与管理模式三方面浅谈自己在做创新型校长方面的不成熟的构想和做法，。
一、管理理念的创新
    长期以来，一些人对“管理”二字的理解有失偏颇，重“管”轻“理”：管人、管事、管物，但疏于理解他人，理顺关系。现代管理学认为，人的发展是教育的终极目标，学校管理的核心就是要为人的全面发展创造条件，提供服务。如果仅靠一个硬性的“管”字，而不加以柔性的“以理服人”，被管理者多半会“口服而心不服”，管理应得的效应就会大打折扣。因此，校长管理学校时应时时以“理”为先，以理服人，理顺关系，理解万岁。
   1、教育即服务，管理以人为本。
    管理理念的创新，首要为管理者要树立教育即服务，管理以人为本的全新观念。具体体现为，在学校以教师的发展为本，以学生的发展为本，校长要根据条件和情感合乎规律的联系，通过采取一定的措施满足教师们某种正当需求，如：在思想上，要支持教师的进步要求，帮助教师改正思想和工作上的缺点，促进他们成长；在事业上，要支持教师的工作，关心教师的兴趣爱好，鼓励教师成才；在生活上，要在力所能及的情况下，想方设法改善教师的住房和办公条件，增加教师的生活补贴，保护教师的健康，减轻教师工作上和心理上的负担。从而调动他们工作的积极性和创造性，让学校的各项工作在全体教师的积极参与下高效运转。
    在实际的工作中，首先要求教师应具有创新精神和不断进取精神。不但应善于理解，而且也应善于“倾听”学生的倾诉，对每一个学生都有兴趣。老师对学生一视同仁，关心和喜爱每一个学生，尤其是后进生。这是教师的天职。教师更应清楚，如果你不爱甚至讨厌你的学生，那么你的教育还没开始就已经结束了。教师更应明确，教学过程首先不是一种认识过程，而是一种人际交往过程。学生学习的发动，主要取决于师生关系中双方的态度。这态度就是真实、认可和理解。以学生发展为本，就是要求教育管理者能有效地将学校、家庭、社会三者相互沟通与联系。协调三方力量，为学生提供优质的教育服务，如建立家校联系制度，办好家长学校，组建学校——家庭——社区德育网，全方位巩固德育成果，设立一校一警(目前只是设想，它的实施必须得依靠政策和制度)，最大限度保障学生人身安全。
    2、构建学习型组织，优化竞争合作机制。
    当今社会，知识爆炸，竞争激烈，一个教师如果麻木不仁，随遇而安，不及时学习、充电，就会随时面临淘汰的危险。党的十六大报告提出要：“形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展。”学校管理的核心人物——校长应致力于构建学习型学校，营造全员学习氛围，以学习促提高，以学习促发展。
校长应努力使自己成为“老师的老师”，率先接受终身教育，带头投入终身学习。用自己的人格化育教师的人格，用自己的素质提升教师的素质。坚持引导学校老师尽快完成从传统教育工作者到现代教育工作者、专业人士的转变，从传统意义上的教师到作为优秀启蒙教师和导师的转变，从单纯提高文化程度到更加追求文化层次，文化品位的转变。努力提高教师的人品修养，提升教师的人格魅力。
    校长还要培养教师的竞争意识和提高竞争力，优化学校竞争机制。但同时也要培养与竞争力相对的合作能力。不能只讲竞争，不讲和谐；只讲竞争，不讲合作。而要能发挥学校集体力量，避免在竞争中可能出现自私、自卑等心理障碍。因此，从有利于学校内部和谐共生发展的目标出发，学校管理中校长既不能否定竞争，又不能全面强调竞争，应提倡竞争合作的精神。既有文明积极的竞争，又有志同道合的合作，让教师之间同舟共济、共同进步。

3.改革学习方法，营造创新氛围

法国生物学家、诺贝尔奖获得者贝尔纳曾经说过：“创造力是没法教的，所谓的创造力教学，指的是学生要真正有鼓励展开并发表他们想法的机会，如此才能发展他们富于创造力的才能。”以创新教育见长的美国教育十分重视培养学生的发现、创造、沟通、表达、交流的意识和能力。同时非常强调学生试一试。鼓励学生开动脑筋、充分表达自己的想法，这一点非常值得我们借鉴。为了培养创造型人才，我们必须将学生从“吸取→储存→再现”的学习过程中解放出来，转向“探索→转化→创造”。也就是说，让学生拥有充分的“试一试”的机会。同时，在教学过程和学校生活中，我们要积极营造一种生动活泼、宽松自由和氛围，鼓励学生自由探索、标新立异。也就是说，让学生有一个很好“试”的环境。可以激发学生的学习兴趣，唤起学生心灵的共鸣，在情绪的驱动下变“要我学”为“我要学”。
二、学校管理方法的创新
   1、制度管理与情感管理
   学校工作的有序运行在根本上要依靠法治而不是人治，各种规章制度的制定实施是依法治校的有效保障。“依法行政和制度管人”是应该严格，但为了严格执行就必须讲点辩证关系，做到既严格又灵活。对原则性问题要旗帜鲜明；对非原则问题则要灵活处理，尽量做到既合理又合情，在恰当的时候利用情感激励、情感归因与情感疏导，使教师提高认识，自觉执行，追求“不畏之”而“服之”、“乐从之”的思想境界，最终达到自觉遵守制度的目的。因此，校长要充分认识到若把制度的约束看得高于一切，教师们是不会有创造性的；而没有一定的制度约束，教师也不会有创造性。校长要根据教师的不同类型来调整自己的领导风格，从而收到最大的管理功效。
    2、选人与用人
    校长负责制的改革实施后，校长有权根据一定程序进行中层管理干部的聘用。校长不但要摆脱“伯乐相马”的老套，而且要破除“论资排辈、求全责备、迁就照顾”等思想障碍，要创造出一个“公平、平等、竞争、择优”的选人用人环境，坚持德才兼备和群众公认的原则，做到唯才是举，人尽其才。在选人的考核评价时，要注意处理好干部的实绩与潜能、个人实绩与集体实绩、主观努力与客观基础的关系，因为分析认定干部实绩是衡量干部的好坏、才能大小的有效途径。在用人时，要善于用比自己强的人。做到该放心就放心，该放手就放手，该放权就放权，充分发挥他们的聪明才智。

3、定量评价与定性评价
    教师月工作的评价是结构工资分配、教师聘任\职称评定等的重要依据，一些学校在量化评分里，虽然涉及出勤、公开教学、指导优差生幅度、年段过关、个人表彰、论文等诸多项目，但这种评价看不到教师实施素质教育的过程，特别看不到学生发展的过程。这样的量化评价，某些项目就会误导教师通过加班加点、搞题海战术等消极办法取胜，因为它可以立竿见影。因此，校长要走出对教师传统评价的误区，不要把难以乃至无法量化的工作项目和指标人为地加以量化，而要科学地确定定性与定量结合的具体评价标准，做到既有成果性的评价，又有过程性的评价。
三、学校管理模式的创新
    当前，不少学校采用的是校长负责制下的三级管理模式，即校长一级全面负责，对全校教职工、学生负责；中层干部一级（教导处、后勤组）对校长负责，全面执行、实施校长的决策；第三级是年级（包括教研组）抓年级的教学研究，学生的思想工作，做好年级的行政工作，落实岗位责任制。此种管理模式对于推行校长的治校方略、管理目标具有一步到位的实效，但是，此种管理模式的弊端就是校长的权力过于集中，缺乏必要的民主监督。导致在部分学校，学校的各项工作由校长一个人说了算，其它的行政人员只是“做事”的，“打工”的。此种管理模式运行日久，其负面效应也就日渐显露，冷落了行政人员，挫伤了教职工的工作积极性，如果这个校长的治校能力强，学校的管理还不会出现大的问题，但如果这个校长的治校能力差，学校管理就会出现一系列的问题。
    俗语说：“智者千虑，必有一失”，一个集体，单靠一个人的智慧是不住的，因此学校管理模式应致力构建“校长全面负责、党组织发挥政治核心和保证监督作用、教代会参与民主管理和民主监督”的运行机制，校长与教师在共同办学目标的基础上，在相同规章制度下，理顺好关系。将办学思想转为教师行为，形成内驱力和凝聚力。这在很大程度上要靠教师的广泛参政理政。教代会应成为居于校长权力之上的组织，因为教代会成员是由学校全体教职工集中投票产生出来的有效参政组织，它对于制定学校重大方略中发挥关键作用。如制定学校章程，奖教奖学条例，各种规章制度，审议校长工作报告，述职报告等，而不干涉校长的具体行政工作。上级主管部门在对学校管理考核时，可将教代会的组织机构运行、教代会的召开作为一个重要的民主参政的依据，这样避免了教代会的虚设，以保证民主监督下的校长负责制的有效运行。
    校长作为学校团队中“领跑的狮子”，站在教育改革的崭新平台上，应以创新为使命，引领学校走内涵式发展道路。因为创新是发展的不竭动力，创新——发展——再创新——再发展是学校迈向高速道的必由之路。创新与创效一旦结合，学校的各项工作就能由胜利走向胜利，从辉煌走向辉煌，我们的教育事业也将迎来又一个春天。